Российский опыт и перспективы создания гостиничных цепей

Реальность шанса выйти на российский гостиничный рынок многих других потенциальных компаний пока не доказана фактическими результатами. Известно о проектах «Basel», которые формируют цепь «Русские отели», управлять которыми будет южноафриканская Protea, о проектах компании «Русское золото», а также «Интеко», которая имеет ряд площадок для развития гостиниц, но еще точно не определилась, самой руководить своими гостиницами, или пригласить кого-то из международных операторов.

Заявлено о нескольких проектах, которые пока так и не были реализованы. Например, компания «Базовый элемент», планировавшая построить 10-15 отелей в различных регионах России, пока еще далека от осуществления своих планов. АКБ «Доверительный и инвестиционный банк», в сотрудничестве с «Сэйбр Проджектс» распространил в печати информацию о предполагающемся строительстве в России сети недорогих гостиниц. Подобные проекты были у «Альфа-банка».

Данное развитие идет на фоне того, что до 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовые структуры не проявляли большого интереса к гостиничному бизнесу. А многие потенциальные участники процесса предпочитают не заявлять о своих планах.

Что же является общим препятствием, тормозящим развитие полноценных национальных гостиничных компаний?

Как отмечалось выше, чтобы создать цепочку из нескольких гостиниц, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации, либо иметь солидный «длинный» начальный капитал.

Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. Весьма часто предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.

Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок. Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников управляющей компании, а также персонал строительных компаний.

Есть и другие причины, лежащие в плоскости гостиничного менеджмента, управления.

Как одна ласточка не делает весны, так и механическое объединение нескольких отелей под общим управлением вовсе не означает создание гостиничной цепи. Пока в российском контексте можно говорить лишь о самой начальной стадии объединительного процесса. То, что существует уже как реальность в российском ресторанном бизнесе или в торговле, в гостиничной сфере еще только зарождается. На данный момент претенденты на звание первого в этой сфере пытаются понять, что же такое гостиничная цепь и как действовать, чтобы добиться успеха.

Основным препятствием на пути гостиничного бума в городах России можно назвать не столько дефицит денежных средств на реализацию проектов, сколько отсутствие механизмов управления.

Это выясняется уже на стадии выбора системы управления, на этапе, требующем четкого позиционирования гостиничной ниши, самой концепции этого объединения. Ясно, что создать свой бренд сложнее, чем купить несколько гостиниц. В конце концов, многие из претендентов понимают это и пытаются снизить возможные риски, приглашая, уже сложившиеся специальные управляющие компании, имеющие положительный опыт в данной сфере.

Таким образом, строительство с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогим и долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такие цепи появятся на рынке в последнюю очередь.

Доверительное управление

В то же время существует более простой и достаточно эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. История формирования таких сетей достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться собственными объектами. В последние годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу присутствия на внутреннем рынке.

Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» (ORНМ), позиционирующая себя как управляющая гостиничная компания. В ее портфеле девять отелей бизнес и люкс класса.

Отличия российских гостиничных сетей от международных образцов заключаются в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановые объекты. Например, упоминавшаяся выше компания «Гелиопарк» управляет не только рекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» ORНМ объединяет как городские гостИ1ШЦЫ бизнес-класса, так и курортные комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу.