Возникновение слабых сигналов

туристическая индустрия инновация управление

Рассмотрим возникновение слабых сигналов на живых примерах:

Ситуация 1. Организация развивается, и, конечно, набирает персонал. Причем в условиях «кадрового голода», о котором сейчас так много говорят, подобрать хороших сотрудников непросто, особенно на руководящие позиции. Поэтому, когда появляется более-менее «вменяемый» кандидат, ему делают предложение «выходить на работу завтра». Проходит месяц-другой, и руководитель интересуется, а что же новый менеджер сделал за время своей работы. И выясняется, что он не только не оправдал ожиданий (развить отдел, выстроить систему управления, набрать персонал отдела и т.д.), но и демотивировал давно работающих сотрудников.

Ситуация 2. Дела в компании, казалось бы, идут неплохо. Проекты реализуются один за другим, клиентская база растет. Однако при ближайшем рассмотрении и детальном подсчете оказывается, что на большинстве из них компания «срабатывает в ноль», а иногда и «в минус».

Ситуация 3. Коллектив работает давно, вроде бы все сотрудники лояльны к компании: уважают руководство, старательно выполняют свои задачи. Однако в один далеко не прекрасный момент от клиента вы узнаете, что ваши сотрудники работают с ним «налево», в обход компании, причем используя ее ресурсы (бренд, помещение, телефон, Интернет и т.д.) для ведения своей альтернативной коммерческой деятельности.

Что самое важное в этих ситуациях – это то, что все это можно было предвидеть и реагировать не тогда, когда проблема уже стала очевидной, а гораздо раньше. Однако для этого необходимо в первую очередь научиться замечать так называемые «слабые сигналы», которые говорят о возможной будущей неполадке.

Какие же сигналы могли бы помочь руководителям предотвратить вышеописанные проблемы?

Ситуация 1. На первоначальном собеседовании кандидат на должность руководителя среднего звена убедительно рассказывал о том, как он решит поставленные задачи, а также предоставлял резюме, в котором указаны весьма солидные компании. Однако за все время рассказа о себе он так ни разу и не сказал о том, каких результатов он добился на предыдущих местах работы. Также руководителя, проводившего собеседование, почему-то не насторожило то, что на последнем месте кандидат проработал всего 2 месяца. Что заставило его уйти? Как выяснилось позже, он был просто уволен, не пройдя испытательный срок. Также «сигналом» могло послужить то, что по многим вопросам менеджер, работающий на испытательном сроке, был не согласен с учредителями, которые «вырастили» этот бизнес с нуля и руководили им уже много лет. На совещаниях он часто спорил, в категоричной форме отстаивая свою правоту. Учредителями это воспринималось как сильная позиция, и делался вывод о том, что он как руководитель добьется поставленных целей.

Ситуация 2. Если бы компания проводила расчет рентабельности каждого проекта, возможно, руководство пересмотрело бы свой подход к оказанию услуг. Или хотя бы систему мотивации менеджеров, которые получают свои немалые проценты от оборота независимо от того, с какими скидками они продали услуги компании.

Ситуация 3. Эта ситуация, пожалуй, более сложная, поскольку выявление «параллельного» бизнеса – часто непростая задача даже для службы безопасности. Однако даже в небольшой компании можно увидеть признаки того, что что-то идет не так. Во-первых, достаточно опытные продавцы, которые раньше давали неплохие результаты, вдруг один за другим перестали выполнять план, хотя работа в офисе идет. Во-вторых, после переговоров с клиентами они как-то уж очень коротко рассказывают о прошедшей «неудачной» встрече. В-третьих, при вашем появлении в комнате, где работают продавцы, происходит какое-то быстрое шевеление: вешаются телефонные трубки, убираются «лишние» бумаги, закрываются «ненужные» окна на компьютере, и сотрудники, ведя разговоры с клиентами, как-то постреливают на вас глазами. И в результате в коллективе наблюдаются признаки недовольства, в том числе малой зарплатой, которую вы платите благодаря их плохой работе.